“微视肯定不会独立出去发展，而且会在公司内部全力以赴做好它。”

《财经》记者 高洪浩 | 文宋玮 | 编辑

任宇昕是当下腾讯同时冲在对内变革与对外竞争最前线的一位核心高管。

生于1975年的任宇昕（Mark）在腾讯工作了19年，从一名程序员成长为腾讯的COO。他曾从0到1将腾讯游戏带向行业霸主地位。2018年腾讯组织架构改革，任宇昕成为平台与内容事业群（PCG）和互动娱乐事业群（IEG）负责人。

昨天，在腾讯深圳总部，Mark接受了包括《财经》(博客,微博)在内的十余家媒体的群访，这是他近年来唯一一次对媒体的公开露面。

Mark身上有典型腾讯高管的影子：温和、谨慎，说话攻击性极低，强调开放、用户，适当自我反思、总是强调未来。

他也有自己鲜明的特点：重视管理、高级管理层培养，敢放狠话，比如他说，“我们在内容领域比任何一家公司都有能力做好，这是我们没有办法逃避的责任。”

Mark是打过硬仗的人，他的带队能力很强，其最早在腾讯游戏推行项目制，员工组成独立工作室，谁做的好，谁拿的钱多。后来所谓腾讯的天价年终奖就是始于对游戏工作室的奖励。

这也是腾讯把社交与内容两大根基业务交给他来负责的原因之一。去年底接管PCG没多久，Mark就在内部成立了一个高管合伙人制度，这个制度改变了过去以个人为单位的高管考核标准，它将所有VP的利益与责任相捆绑——做得好，所有高管一起得到激励；绩效不达标，所有高管共同承担责任。

这个制度的目的是解决过去各个业务各自为政的问题，以强化组织的凝聚力与战斗力。

“这个调整做不好，不管你的使命如何，基础效率低下，其它一切都是空谈。”他说。

微视的结局是很多人拿来检验腾讯战斗力的一面镜子。Mark的态度是，微视只是腾讯进入短视频领域的其中一个产品，不是决定PCG甚至腾讯成败的关键。

2018年，腾讯在讨论应不应该倾全公司之力做微视瞄准竞争对手时，任宇昕举的是反对牌。他认为如果只是瞄准竞争对手，仰攻和战略跟随的做法是难以实现超越的，是一场消耗战。

而今天他说的是，“微视肯定不会独立出去发展，而且会在公司内部全力以赴做好它。”

两个态度之间，或许体现了腾讯最高层对腾讯组织能力和目前战争态势的判断。以下为《财经》对任宇昕的提问：

《财经》：腾讯和阿里都被认为是组织能力很强的公司。和阿里相比，你觉得腾讯的组织能力如何？

任宇昕：腾讯的组织能力用一句话总结来说就是：一种自我修正和进化能力很强的一种组织结构。

可能我们并不是永远在某个领域一直处于领先，可能在有些领域、阶段会犯一些错误，决策、执行出现偏差，但在犯错后我们可以很快反思并进行调整和修正，同时每一次的修正就代表着组织新的进化。

《财经》:高级管理层年轻化是不是组织能力差异的一个标志？在阿里已经有1985年出生的蒋凡进入核心，但腾讯的总办很多年没有大的变化了。所以，你认为总办需要进行改革吗？

任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化。大家对工作投入的热情和是否具备高级管理人员的素质是我们主要考虑的。

《财经》:现在很多互联网公司都是良将辈出，但蒋凡的这个年龄在腾讯可能还是中干级别，你的选将标准是什么？

任宇昕：对于合伙人团队、高级管理层而言，我认为基本的要求就是使命感，我现在也是要思考如何进一步激发他们的使命感。

现在做到高管的人，财富回报已经非常不错，而且也有过很多赞誉和成绩，如果再通过很强的奖金激励或晋升来激励他们效果是非常弱的。大家需要的是可以共同探讨未来，告诉他有一个非常好的事业值得一起去努力拼搏。这说出来很虚，但这是我内心非常真切的感受。

现在腾讯和我们的管理层面临着历史上最好的机会，我们在内容方面的积累，长视频、小说、动漫、音乐都是行业第一，我们的原创IP积累全中国最多，所以我们应该在内容领域比任何一家公司都有能力做好，这是我们没有办法逃避的责任。

《财经》：过去一年，我们看到腾讯做了很多变革，比如裁撤调整中干、建立中台等，你认为这些是腾讯所面临的核心问题吗？

任宇昕：是的，我认为现在就是要先把最基础的工作方法和工作效率增强，要把腾讯的工作思维、方法和平台升级，现在所有做的事情都是围绕的这件事。

现在内容行业的打法和五年前完全不样，这个调整做不好，不管你的使命如何，基础效率低下，其它一切都是空谈。

在我看来，还是有许多优化的空间。例如其中一些业务上是否能够继续提高效率，释放出更多人力，投入到前面说的基础建设中。

但整体来讲，我们大的业务架构的合作形式已经确定了，短期内不会有进一步的变化，剩下主要是大家一起在方法论和工具体系改进。

《财经》：IEG有全中国甚至全世界最好的互娱团队，你是如何保持团队特别能打的战斗力？以及IEG有什么战斗经验是可以移植到PCG？

任宇昕：做IEG和做现在的PCG可能有很多相似之处。比如当时我们在IEG从一开始就非常注重技术积累，做研发特别注重整个使用工具和技术都要紧跟行业最领先。

很多人认为技术只是实现产品经理的工具，但这远远不是我们真正说的技术。我们要的是通过技术不断进步，为业务创造新的机会，比如AI的进步可以在视频、照片美化玩法上带来很大突破；其次技术也是非常好的效率工具。

另外，在做IEG的时候 ，我们是抱着比较开放和自由竞争的市场管理方法，但要澄清的是我其实从来没有主张过赛马机制，我们只是不愿意做过多限制。

对PCG来讲也是如此。我们有长视频、短视频、社交等等，它们都会有自己的发展战略，不同赛道之间没有冲突，我们鼓励大家互相把自己赛道的knowhow沉淀下来，这也是我们为什么做中台的原因，它未来服务的应该是整个PCG甚至整个腾讯。

《财经》：在和字节跳动的竞争中，你个人学到了什么？你所在的组织学习到了什么？

任宇昕：说实话我不是用竞争的角度去看这个问题，我们的核心文化是用户驱动而不是竞争驱动。竞争驱动的模式会导致公司一遇到竞争就会过度反应，造成很多资源的消耗与浪费。

当然这里肯定难免还是会谈到竞争。在这个过程中，字节跳动是一个很好的标杆对象，他们毕竟在一些领域比我们做得早而且做得成功，他们为什么成功，有什么能力或者工作方法肯定是我们感兴趣的。

快手也是我们会去研究学习的对象，包括过去几年间出现的新型公司，美团、滴滴、拼多多，他们成功的因素和方法论我们都在学习。